V&D vraagt een loonoffer van medewerkers. Sony zet 1000 medewerkers op straat. De HEMA zit in zwaar weer evenals de Bijenkorf. Regelmatig zien we dit soort berichten in de media. Hoe komt dat en wat kun je er aan doen dat dit jouw organisatie niet overkomt?
Een stelling vooraf. Iedere organisatie houdt ooit op te bestaan. Het is de taak van het management om dat moment zo lang mogelijk uit te stellen.
Het management van deze organisaties, en vele anderen, heeft daarin gefaald. Dat is een simpele constatering, maar ook een waarheid als een koe.
Bij mijn eerste college organisatiekunde begon de docent met: “Organisaties zijn dynamisch en veranderen in de tijd.” En als we naar al die organisaties kijken die nu in de problemen zitten, dan zien we dat ze al decennia lang vrijwel hetzelfde hebben gedaan. En dat terwijl de wereld om hen heen, met name hun bedrijfstak, steeds sneller aan het veranderen was. Succes is leuk, maar werkt verlammend.
Toen jaren geleden de wollenstoffen industrie ter ziele ging hoorde ik een van de vele lokale textielbaronnen zeggen: “We hebben al jaren succes, waarom zouden we veranderen?” En dat is een dodelijke stellingname. Juist in tijden van succes moet een organisatie veranderen, veranderen als het wat minder gaat, is per definitie te laat.
Hoe veranderen?
De kern competentie van een manager is toekomstvisie en juist die competentie wordt vaak gemist. Hoe ziet de wereld er over één, twee of tien jaar uit? Geen makkelijke opgave, want voorspellen is moeilijk, zeker als het om de toekomst gaat.
Tien jaar geleden was er geen Facebook, geen smartphone. We communiceerden met een fax (een apparaat dat documenten over de telefoonlijn verstuurde) of dure SMSjes en er liepen mensen rond met een walkman (een muziekspeler die op cassettebandjes werkte). Wie had voorzien dat we nu met Whatsapp zouden communiceren, dat vrijwel iedereen razendsnel internet zou hebben waarmee we razendsnel documenten over de wereld kunnen sturen en loopt iedereen met dopjes in de oren gestreamde muziek te luisteren.
Organisaties moeten zo worden ingericht dat ze zich snel aan kunnen passen aan de veranderende omgeving en er is maar één manier om dat te realiseren, de bestaande organisatie filosofie loslaten en overstappen op een andere organisatievorm. Deze organisatievorm moet snel in kunnen spelen op veranderingen in de omgeving. Veel organisaties hebben daarvoor een flexibele schil van flexwerkers waarmee schommelingen in de vraag kunnen worden opgevangen. Maar flexibiliteit is niet genoeg om steeds als een ballon gevuld met water, een (organisatie)vorm aan te nemen die past bij de nieuwe situatie. Dit kan worden bereikt door de vaste kern van medewerkers Multi competent te maken, wat wil zeggen dat medewerkers op verschillende afdelingen en/of verschillende takenpakketten kunnen worden ingezet. Een personeelwerker die naar de financiële administratie gaat als het daar druk is, een kwaliteitsmedewerker die naar de productie gaat om een piek op te vangen, een manager die op de werkvloer mee werkt.
Moeilijk? Welnee, de meeste medewerkers kunnen veel, heel veel, meer dan wat er in hun functiebeschrijving staat. Het enige wat er gedaan moet worden is in kaart brengen welke taken een medewerker kan uitvoeren op basis van zijn competentie profiel.
Daarnaast moet continue worden gewerkt aan ontwikkeling van latente competenties zodat medewerkers nog breder inzetbaar zijn.
Maar vooral moet de organisatie gebruik maken van zijn antennes in de maatschappij, de medewerkers en ze mee laten denken en mee laten praten aan het continue aanpassen van de organisatie. Toekomstvisie geen exclusieve competentie van managers, vaak zien medewerkers dingen in de maatschappij die de beste manager nog ontgaan. Zoals die verkoper van V&D die ik pas geleden sprak: “Ik zag dit al lang aankomen, maar ze wilden niet naar me luisteren.”
